No es ningún secreto que soy un gran fan de Atul Gawande. Un lector recientemente señaló que no había cubierto su libro más reciente, El manifiesto de lista de verificación: Cómo hacer las cosas bien . Sólo había cubierto un interesante subconjunto del libro — por qué fallamos.
El Manifiesto de la Lista de Verificación
Para ponernos en el contexto adecuado, somos inteligentes. No lo suficientemente inteligentes para asustar, pero lo suficientemente inteligentes. Tenemos habilidades, y por lo general las ponemos en la gente más capacitada y trabajadora que podemos encontrar. Tenemos la sociedad más educada de la historia. Y hemos logrado mucho.
Sin embargo, a veces, el éxito se nos escapa por razones evitables. No sólo son comunes estos fracasos, que van desde la medicina hasta las finanzas, sino que también son frustrantes. Deberíamos saberlo mejor, pero no lo sabemos. La razón por la que no aprendemos, argumenta Gawande, es evidente:
el volumen y la complejidad de lo que conocemos ha excedido nuestra capacidad individual de entregar sus beneficios de forma correcta, segura o fiable. El conocimiento nos ha salvado y nos ha agobiado.
Para superar esto, necesitamos una estrategia, algo que “se base en la experiencia y aproveche el conocimiento que la gente tiene, pero que de alguna manera también compense nuestras inevitables insuficiencias humanas”. Necesitamos una lista de verificación.
En respuesta a la creciente complejidad, nos hemos vuelto más especializados. Dividimos el problema. No es sólo la creciente amplitud y cantidad de conocimiento lo que hace las cosas más complicadas, aunque sin duda son contribuyentes importantes. También es la ejecución. En todos los campos de la medicina a la construcción, hay un montón de procedimientos prácticos, políticas y mejores prácticas. Gawande rompe esto para el caso médico moderno:
Usted tiene un paciente desesperadamente enfermo y para tener la oportunidad de salvarlo usted tiene que obtener el conocimiento correcto y luego usted tiene que asegurarse de que las 178 tareas diarias que siguen se hacen correctamente – a pesar de que la alarma de algún monitor que se activa para Dios sabe por qué razón, a pesar de que el paciente en la cama siguiente se estrella, a pesar de que una enfermera metiendo la cabeza alrededor de la cortina para preguntar si alguien podría ayudar a “abrir el pecho de esta señora.” Hay complejidad sobre la complejidad. E incluso la especialización ha comenzado a parecer inadecuada. Entonces, ¿qué haces?
La respuesta de la profesión médica, como la mayoría de los demás, es pasar de la especialización a la superespecialización. Gawande argumenta que estos superespecialistas tienen dos ventajas sobre los especialistas ordinarios: un mayor conocimiento de las cosas que importan y “una habilidad aprendida para manejar las complejidades de ese trabajo en particular”. Pero incluso para estos superespecialistas, evitar errores está resultando imposible.
Las profesiones modernas, como la medicina, con sus éxitos deslumbrantes y sus fracasos espectaculares, plantean un desafío significativo: “¿Qué haces cuando la experiencia no es suficiente? ¿Qué haces cuando incluso los superespecialistas fracasan?”
Los orígenes de la lista de verificación.
El 30 de octubre de 1935, en Wright Air Field en Dayton, Ohio, el Cuerpo Aéreo del Ejército de los EE.UU. celebró una competencia para los fabricantes de aviones compitiendo para construir la próxima generación del bombardero de largo alcance. Sólo que no se suponía que fuera una gran competencia en absoluto. El brillante modelo 299 de aleación de aluminio de Boeing Corporation se esperaba que robara el espectáculo, su diseño muy superior a los de la competencia. En otras palabras, era sólo una formalidad.
A medida que el avión de prueba Modelo 299 se adentraba en la pista, un pequeño grupo de oficiales del ejército y ejecutivos de fabricación observaban. El avión despegó sin problemas. De repente, a unos 300 pies, se detuvo, se giró en un ala y se estrelló matando a dos de los cinco miembros de la tripulación, incluido el piloto Mayor Hill.
Por supuesto, todo el mundo quería saber lo que había sucedido. Una investigación reveló que no había nada que indicara ningún problema mecánico con el avión. Era un “error de piloto”. El problema con el nuevo avión, si había uno, era que era sustancialmente más complejo que el avión anterior. Entre otras cosas, había 4 motores, cada uno con su propia mezcla de combustible, aletas de alas, ajuste que necesitaba ajuste constante, y hélices que requieren ajuste de paso. Mientras trataba de mantenerse al día con el aumento de la complejidad, Hill había olvidado liberar un nuevo mecanismo de bloqueo en los controles del timón. El nuevo avión era demasiado para que nadie volara. El ganador inesperado era el más pequeño diseñado Douglas.
Aquí es donde realmente se pone interesante. El ejército, convencido de la superioridad técnica del avión, ordenó algunos de todos modos. Si usted está pensando que acaba de poner a los pilotos a través de más entrenamiento para volar el avión, se equivocaría. Mayor Hill, el jefe de pruebas de vuelo, era un piloto experimentado, por lo que el entrenamiento más largo era poco probable que resultara en mejora. En lugar de ello, se creó una lista de verificación del piloto.
Los pilotos hicieron la lista simple y corta. Encajaba en una tarjeta de índice con instrucciones paso a paso para el despegue, vuelo, aterrizaje y taxi. Era como si alguien de repente le diera a un conductor experimentado una lista de cosas que serían obvias para ellos. No había nada en la lista de verificación que no supieran. Cosas como, comprobar que los instrumentos están establecidos, la puerta cerrada. Fundamentos. Esa lista cambió el curso de la historia y muy posiblemente la guerra. Los pilotos siguieron volando el Modelo 299 un “total de 1,8 millones de millas” sin un solo accidente y como resultado el ejército ordenó más de 13.000 de ellos.
En The Checklist Manifesto, Gawande argumenta que la mayor parte del trabajo de hoy ha entrado en una fase de lista de verificación.
Partes sustanciales de lo que los diseñadores de software, gerentes financieros, bomberos, oficiales de policía, abogados y sin duda clínicos hacen ahora son demasiado complejos para llevar a cabo de manera fiable sólo de la memoria.
Sin embargo, nadie quiere usar una lista de verificación. Creemos que “nuestros trabajos son demasiado complicados para reducir a una lista de verificación”. Después de todo, no trabajamos en McDonald’s, ¿verdad?
En un entorno complejo, los expertos se enfrentan a dos dificultades principales. La primera es la falibilidad de la memoria humana y la atención, especialmente cuando se trata de asuntos mundanos, rutinarios que se pasan por alto fácilmente bajo la presión de eventos más apremiantes. (Cuando tienes a un paciente vomitando y un miembro de la familia molesto preguntándote qué está pasando, puede ser fácil olvidar que no has comprobado su pulso.) La memoria fallida y la distracción son un peligro particular en lo que los ingenieros llaman procesos todo-o-ninguno: ya sea corriendo a la tienda para comprar ingredientes para un pastel, preparando un avión para el despegue, o evaluando a una persona enferma en el hospital, si te pierdes una sola cosa clave, es posible que no hayas hecho el esfuerzo en absoluto.
Una dificultad más, igual de insidiosa, es que la gente puede aplacarse en pasos incluso cuando los recuerda. En procesos complejos, después de todo, ciertos pasos no siempre importan. … “Esto nunca ha sido un problema antes”, dice la gente. Hasta que un día lo es.
Las listas de control parecen proporcionar protección contra tales fallos, nos recuerdan los pasos mínimos necesarios y los hacen explícitos, no sólo ofrecen la posibilidad de verificación, sino que también inculcan una especie de disciplina de mayor rendimiento.
En noticias que impactarían a las burocracias y a los gobiernos por igual, la estrategia que muchas industrias usan para hacer las cosas bien en entornos complejos es dar poder a los empleados.La mayoría de las autoridades, en respuesta al riesgo, tienden a centralizar el poder y la toma de decisiones.
A veces eso es incluso el punto de una lista de verificación, para asegurarse de que las personas que están debajo de usted están haciendo las cosas de la manera que usted quiere. Estas listas de verificación, las listas de verificación tipo McDonald, explican el detalle más pequeño de cada paso crítico. Estos sirven a su propósito, pero también crean un grupo de empleados que ya no pueden adaptarse. Cuando las cosas cambian, como siempre lo hacen, usted se enfrenta ahora a un problema no rutinario. “La filosofía,” escribe Gawande, “es que usted empuja el poder de la toma de decisiones a la periferia y lejos del centro. Usted le da a la gente el espacio para adaptarse, basado en su experiencia y experiencia. Todo lo que usted pide es que hablen entre sí y asuman la responsabilidad. Eso es lo que funciona.”
…la verdadera lección es que en condiciones de verdadera complejidad, donde el conocimiento requerido excede el de cualquier individuo y reina la imprevisibilidad, los esfuerzos para dictar cada paso del centro fracasarán. La gente necesita espacio para actuar y adaptarse. Sin embargo, tampoco pueden tener éxito como individuos aislados, es decir, la anarquía. En cambio, requieren una mezcla aparentemente contradictoria de libertad y expectativa, la precisión para coordinar, por ejemplo, y también para medir el progreso hacia metas comunes.
Esta era la comprensión que la gente en la industria de la construcción de rascacielos había captado. Más notablemente, habían aprendido a codificar esa comprensión en listas de verificación simples.
Esa rutina requiere equilibrar una serie de virtudes: libertad y disciplina, oficio y protocolo, habilidad especializada y colaboración de grupo. Y para las listas de verificación para ayudar a lograr ese equilibrio, tienen que tomar dos formas casi opuestas. Suministran un conjunto de cheques para asegurar que las cosas estúpidas pero críticas no se pasen por alto, y suministran otro conjunto de cheques para asegurar que las personas hablen y coordinen y acepten la responsabilidad mientras se les deja el poder para manejar los matices e impredecibilidades lo mejor que saben.
Me alejé de Katrina y de los constructores con una especie de teoría: en condiciones de complejidad, no sólo son una ayuda las listas de verificación, sino que son necesarias para el éxito.Siempre debe haber espacio para el juicio, pero el juicio ayudado, e incluso mejorado, por el procedimiento.
El Manifiesto de la lista de verificación: Cómo hacer las cosas bien es una lectura fascinante sobre un tema interesante por un escritor increíble.